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華新水泥:向環(huán)保綠色產(chǎn)業(yè)闊步前行

2012-12-20416225次
李葉青語錄:
    中國前30年的發(fā)展,遇到的都是增長中的煩惱,只是快慢、多少而已,增長中的問題可以用增長來化解,但若增長放緩了,風險問題就會一下子釋放出來。
 
    水泥產(chǎn)品的同質(zhì)化比較嚴重,且又受資源和運輸成本的制約,身處這樣一個行業(yè),華新始終走在行業(yè)的前列,不僅走出了湖北,實現(xiàn)了全國化布局,還走出了中國,投向了中亞。
    華新的成長,有可用數(shù)字體現(xiàn)的部分,也有很多無形的變化。這種成長,就像是人的成長,我們很容易看到其個頭、塊頭的變化,卻看不到骨骼的增長、內(nèi)涵的變化。
十年來,華新是如何發(fā)展的?又為什么要轉型?背后有什么樣的邏輯和動力在支持著這種轉型?下一步華新將走向哪里?近日,筆者專訪了華新水泥股份有限公司總裁李葉青。
 無形的公司變化
    現(xiàn)在的華新,已不再是個單一的水泥公司,而是全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的公司。既做混凝土、骨料、裝備制造,也做環(huán)保。從一個事業(yè)部到四個事業(yè)部,從2家水泥工廠到現(xiàn)在80多家各類工廠,從僅有水泥產(chǎn)品到涉足混凝土、骨料、環(huán)保、裝備制造、裝備工程,李葉青說,這是從數(shù)字上可以體現(xiàn)的變化。
    相比而言,他更為看重無法用數(shù)字表現(xiàn)的部分。十年前,外界對華新的認知,就是一個國有水泥生產(chǎn)企業(yè),工廠和市場主要在國內(nèi);現(xiàn)在,華新是個國際化的公司,業(yè)務更加多元,工廠遍布全國各地,還投資到了中亞和東南亞。
    最大的變化,當屬公司理念的轉型。李葉青說,雖然我們?nèi)陨a(chǎn)水泥,但已不再僅是個水泥生產(chǎn)企業(yè),而將變成環(huán)保服務供應商。未來,我們不僅為社會提供建筑材料,而首要是解決國家及地方經(jīng)濟社會發(fā)展過程中所遇到的環(huán)境問題。
    伴隨著這種成長,李葉青還把IT系統(tǒng)嫁接到公司中來,率先實現(xiàn)了工業(yè)化和信息化的融合?,F(xiàn)在,通過移動互聯(lián)網(wǎng),他可以在全球任何地方辦公,處理公文數(shù)據(jù)和運行數(shù)據(jù)。未來,他還準備將信息系統(tǒng)進行延伸,用CRM管理軟件把客戶連接起來。
    雖然變化不小,但李葉青看得卻很淡。他說,過去十年,中國GDP一直在增長,華新若不成長則不正常,華新年復合增長率在30%以上,起碼要跑贏GDP才行。
 兩種優(yōu)勢的嫁接
    李葉青不喜歡單純的非分之想,他說,戰(zhàn)略是經(jīng)過嚴密論證的非分之想。十年來,華新的愿景非常清晰,戰(zhàn)略也很腳踏實地,在沿著戰(zhàn)略走的時候,對所遇到的問題和風險也很清楚,減少了很多盲目性和變故。
    以跟瑞士豪瑞公司合資為例,李葉青說,華新的資源加上他們的經(jīng)驗,是合資成功的基礎??鐕具M行跨國投資已上百年,在一個陌生且法律不健全的社會里,會遇到什么問題,怎樣避免和處理,他們的經(jīng)驗比我們豐富。但資源是華新的優(yōu)勢,中國還處在創(chuàng)業(yè)階段,不僅有人口紅利,還有創(chuàng)業(yè)精神的紅利。跨國公司派出一個人,一年的成本可能要100萬美元,而華新只需20萬人民幣。
    合作雖是兩種優(yōu)勢的嫁接,但也不總是那么順暢。作為合資公司,華新的自主權在某種程度上沒本土化企業(yè)那么自由。李葉青說,華新要想做成一件事,必須有絕對的方法和邏輯,以及所有應對辦法,說服公司其他董事,否則他們不支持你,理想得不到實現(xiàn)。
    盡管碰撞很多,卻鍛煉了華新的國際化思維。李葉青說,華新的國際化不僅是說在國外有投資、有辦事處,而是從上到下思維的變化。華新每開拓新的業(yè)務,都要拿出可行性報告,弄清楚風險所在,找到克服風險的方法,然后再配置人力資源。
 不求最大但求最好
    多年來,華新一直穩(wěn)健地發(fā)展。李葉青說,這和公司的戰(zhàn)略思路緊密相關,華新不一味追求體量的增長,也不走“先大后美”的道路,而注重發(fā)展過程中的風險控制。他認為,企業(yè)成長變大需要條件,沒有條件創(chuàng)造條件固然可以,但會提高公司的經(jīng)營風險和負債率。
    目前,全球年消費水泥35億噸,人均200公斤,中國一國就消費20多億噸,人均超過1.5噸。李葉青判斷,中國的水泥產(chǎn)能嚴重過剩,再增加投資,風險就會加大。這就像一個人爬山,快要爬到山頂了,再往上爬就只能往下走。
    李葉青經(jīng)常做戰(zhàn)略性的分析和比較,他最喜歡兩個數(shù)字:一個是平均數(shù)字,一個是累積數(shù)字。如果平均數(shù)字和累積數(shù)字兩個指標都在國際平均線以下,他就會加大投資抓住市場機會;若這兩個指標都超過國際平均線,他就會進行戰(zhàn)略收縮,更加強調(diào)風險控制。
    在外人眼中,華新沒有其他個別企業(yè)做得快、做得大。李葉青說,別人是在做規(guī)模,華新是在做轉型,一旦市場出現(xiàn)雪崩的時候,華新的風險就小一些,跑的也快一些。
    到中亞投資建廠,正是李葉青穩(wěn)健型發(fā)展思路的體現(xiàn)。他透露,當時做出這項投資決定時,也有許多人說風險很大。但他認為,一個人均水泥消費不到100公斤的國家,即使賣不出去風險也比國內(nèi)小,他們的風險只是消費量增加快慢的風險。
    李葉青預判,中國發(fā)展到一定程度,國內(nèi)市場飽和之后會逼著企業(yè)到國外欠發(fā)達地區(qū)投資或尋找市場,華新投資的是未來。
 從產(chǎn)水泥到做環(huán)保
    李葉青將環(huán)保作為華新應對未來的殺手锏。過去,華新是在生產(chǎn)水泥的同時做環(huán)保,現(xiàn)在是做環(huán)保的同時生產(chǎn)水泥。這是一種思維模式的變化,整個將這種理念倒過來,也是華新十年來的探索成果。
    經(jīng)濟問題決定了企業(yè)戰(zhàn)略,決定了企業(yè)生存之道。不把宏觀經(jīng)濟問題研究透,現(xiàn)在所做的一切都可能煙消云散。李葉青說,中國前30年的發(fā)展,遇到的都是增長中的煩惱,只是快慢、多少而已,增長中的問題可以用增長來化解,但若增長放緩了,問題就會一下子釋放出來。
    經(jīng)濟下行對輕資產(chǎn)公司的影響相對較小,他們體量不大,隨時可以轉身,但像華新這樣的大企業(yè)、重資產(chǎn)公司就沒那么容易。據(jù)李葉青的測算,現(xiàn)在水泥年消費量20多億噸,未來十年能維持在15億噸算是不錯的,現(xiàn)在的產(chǎn)能很可能變成廢能,因此他近年來主要考慮的是轉型問題。
    在做任何決策之前,李葉青喜歡做各種國際數(shù)據(jù)比較,考慮中國的特殊國情,再給中國加一個特定的權重,然后看看風險到底有多大。談到環(huán)保業(yè)務,李葉青突然指向了辦公室的一個小黑板,在那上面有一個復雜的化學方程式。他向記者解說時儼然又像個大學教授:從產(chǎn)水泥到做環(huán)保的技術核心就是這個方程式,生產(chǎn)過程中不產(chǎn)生二噁英。
 李葉青表示,未來十年,華新還會繼續(xù)轉型,爭取在環(huán)保產(chǎn)業(yè)里面的銷售收入超過水泥業(yè)的銷售收入。
 做好員工的能力體檢
    企業(yè)的成長,帶來的是隊伍的擴充。在人才建設方面,李葉青也頗有心得。
他崇尚“天生我才必有用”,認為人人都是人才,關鍵看放在什么位置。除了常見的一些培訓之外,李葉青非??粗卦诰W(wǎng)上開展的實戰(zhàn)培訓,目前已做了270多期課程。 他還經(jīng)常邀請跨國公司的管理人員給員工授課,他自己每個月也會抽些時間給基層經(jīng)理做培訓,與他們一起研討解決問題。
   人力資源管理四件事:招募、培養(yǎng)、使用、提拔,其中使用和提拔最為重要。為此,李葉青邀請專業(yè)的人力資源咨詢公司,幫助華新識別人、鑒別人,每個月他還抽出大量時間聽人力資源部的匯報。
    李葉青認為,僅靠管理者的慧眼去發(fā)現(xiàn)人才不是一個規(guī)范企業(yè)應有的作為,要長期管理好一個企業(yè),還是要靠一些制度和標準。在華新,有周圍人對你的360度評價,有專業(yè)的考評,再加上領導對你的評價,三個指標結合在一起,完成能力體檢。
    一個人的能力就像冰山,有些是看得見的,有些是看不見的。李葉青說,企業(yè)管理者要通過一些手段發(fā)現(xiàn)員工那些看不見的能力,然后制定合適的人力發(fā)展計劃。
    企業(yè)的勝利最終是人的勝利,在華新做事,絕對不會出現(xiàn)“領導說你行你就行,不行也行;說你不行就不行,行也不行”的現(xiàn)象??荚u不同員工側重點也不同,基層員工看能力,中層員工看品德,高層員工看胸懷。李葉青說,到了中層之后,能力已經(jīng)鍛煉出來了,主要看做事公不公、與人交往實不實。到了高層之后,主要看是否有容忍人、培養(yǎng)人的胸懷。

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